<td id="0zgkd"></td>

，真正長期困擾家電業(yè)發(fā)展的魔鬼則是中國家電業(yè)的產(chǎn)權(quán)問題。一個(gè)真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的建立，而現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的特征主要表現(xiàn)為：產(chǎn)權(quán)明晰化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、產(chǎn)權(quán)可交易性、產(chǎn)權(quán)組織體系合理化、產(chǎn)權(quán)是純粹的經(jīng)濟(jì)性產(chǎn)權(quán)等。影響中國家電企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的痼疾就是沒有能夠建立現(xiàn)代企業(yè)制度。 

　　作為同樣有希望進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國家電企業(yè)，海爾的前身是一家集體企業(yè)，TCL是一家國有企業(yè)，兩個(gè)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)具有不同的性質(zhì)。在資本運(yùn)營上，海爾選擇了將不同業(yè)務(wù)分別打包上市的道路，TCL選擇的則是將集團(tuán)業(yè)務(wù)整體上市的做法。 

　　2002年4月，TCL宣布了其醞釀已久的“阿波羅”計(jì)劃。1997年，惠州市政府率先在TCL集團(tuán)推行授權(quán)經(jīng)營，TCL的上級(jí)主管部門與經(jīng)理層簽訂了這樣一份合同：設(shè)彩電行業(yè)的平均資本報(bào)酬率是5%，那么公司經(jīng)理層將保證公司的資本報(bào)酬率不低于行業(yè)的2倍，即10%。如果公司的利潤率超過10%，那么超額部分的利潤就可以提取一定的比例，作為李東生等高層經(jīng)理人的股份，這使得企業(yè)經(jīng)營者與員工的主人翁態(tài)度和責(zé)任意識(shí)都有了極大提高。TCL的這種股票期權(quán)方式，成功保證了國有資產(chǎn)的保值增值，同時(shí)又大大激發(fā)了企業(yè)家的潛能。TCL的產(chǎn)權(quán)原來是百分之百國有，但在2000年的時(shí)候，TCL的高層管理人員就已經(jīng)擁有了百分之十幾的股權(quán)，其中總經(jīng)理李東生擁有股權(quán)5%以上。2002年4月，TCL集團(tuán)毅然引入五大戰(zhàn)略投資者—日本的東芝、住友，香港的金山、南太和Pentel，它們通過現(xiàn)金購買的方式，共持有TCL集團(tuán)18.38%的股權(quán)，而惠州市政府則由此前58%的絕對(duì)控股股東，變?yōu)槌止?0.97%的相對(duì)控股大股東，TCL管理層股權(quán)上升為25%，其他非管理層、非戰(zhàn)略投資者股東則持股15.65%。在整個(gè)TCL的產(chǎn)權(quán)演變過程中，TCL經(jīng)歷了從地方國有全資到地方國有控股，再到多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以說，TCL已經(jīng)開始嬗變，已經(jīng)逐漸蛻變成了一個(gè)真正具有外資背景的國際化的企業(yè)。 

　　而對(duì)海爾來說，產(chǎn)權(quán)問題也許是張瑞敏想談但又一直隱隱作痛的話題。青島海爾從原來意義上的青島電冰箱廠發(fā)展到今天自稱年銷售額達(dá)600多億元的大企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)已經(jīng)不能說是原來意義上的集體所有了，更不能說是純粹國有企業(yè)，但它也沒有很好的“名份”。在整個(gè)海爾體系里面，處于最高端的海爾集團(tuán)是一家集體所有制企業(yè)。海爾要產(chǎn)權(quán)改革，在這樣一個(gè)相對(duì)保守的省份里搞不好就容易背負(fù)上國有資產(chǎn)流失的罪名，不僅是海爾自己不敢輕舉妄動(dòng)，就連主管的政府部門也不敢輕下斷言，產(chǎn)權(quán)改革因此至今在海爾仍懸而未決。產(chǎn)權(quán)問題沒有明晰，更談不上交易性和多元性。從這種意義上說，海爾目前最關(guān)鍵的問題是要弄清楚：企業(yè)是誰的？海爾目前企業(yè)產(chǎn)權(quán)的弊端在于：第一，海爾的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)存在“內(nèi)部人控制”的問題，甚至比長虹更加嚴(yán)重。第二，海爾的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)存在產(chǎn)權(quán)虛置、所有者對(duì)資產(chǎn)關(guān)切度不高、責(zé)任不能明確的問題。第三，海爾的產(chǎn)權(quán)導(dǎo)致經(jīng)營者實(shí)際上很難實(shí)施各種所有者的權(quán)利。第四，海爾的這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)還有一個(gè)非常頭疼的問題—難與國際資本接軌。 


　　海爾與TCL目前不同的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)實(shí)際上反映了一個(gè)企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的后勁問題。不管對(duì)于海爾還是TCL，他們要想得到進(jìn)一步的發(fā)展，其股權(quán)結(jié)構(gòu)都要多元化。今年金山、住友、東芝等戰(zhàn)略投資入股TCL后，外資股東在董事會(huì)里占有了一定的話語權(quán)，這種話語權(quán)從某種角度來說減少了角色的不合理性與盲目性，更趨向于團(tuán)隊(duì)式管理。海爾與TCL的股權(quán)結(jié)構(gòu)都存在一個(gè)致命的弱點(diǎn)，那就是股權(quán)的一股獨(dú)大。目前，惠洲市政府的股份仍然占到40%以上，屬于第一大股東，而外資股東的比例僅僅18%左右。進(jìn)一步稀釋惠洲市政府的國有股份，是TCL未來產(chǎn)權(quán)繼續(xù)改造的方向，這一點(diǎn)也是符合國家大的政策方向的：增加管理層持股的范圍及幅度，更加激勵(lì)中高層管理人員及科技人員；擴(kuò)大外資股東在股份公司的股份，進(jìn)一步增強(qiáng)外資參與公司的管理和技術(shù)支持；通過集團(tuán)整體上市進(jìn)行融資，進(jìn)一步吸引企業(yè)持續(xù)發(fā)展的資金，保持企業(yè)的公眾公司形象。 

　　海爾下一步產(chǎn)權(quán)改革的路線應(yīng)該說是非常明確：通過管理層收購與持股，完成企業(yè)創(chuàng)始人張瑞敏等人的激勵(lì)問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正常交接班；與青島市政府進(jìn)行協(xié)調(diào)，明確海爾的產(chǎn)權(quán)，哪些是國有股份，哪些是集體股份，哪些是該給個(gè)人的，以便于在國際資本市場(chǎng)進(jìn)行進(jìn)一步的融資，解決目前產(chǎn)權(quán)不明晰的現(xiàn)狀。



在多元化的路上探索
　　中國家電業(yè)經(jīng)過二十多年的發(fā)展，許多企業(yè)在單業(yè)發(fā)展上已經(jīng)相對(duì)成熟，而這些企業(yè)的成長在單業(yè)里的擴(kuò)張力度已經(jīng)沒有多少彈性了，成長環(huán)境也隨著市場(chǎng)的相對(duì)飽和而越發(fā)艱苦，這個(gè)時(shí)候企業(yè)轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展似乎是水道渠成的必然選擇，一可以規(guī)避單業(yè)競(jìng)爭(zhēng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，二可以網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品互補(bǔ)，使效用發(fā)揮到最大。海爾和TCL應(yīng)該說是單一產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向多元化相對(duì)成功的企業(yè)，而他們兩個(gè)既有相似點(diǎn)又有不同點(diǎn)。 

　　張瑞敏曾經(jīng)談到海爾的發(fā)展戰(zhàn)略，大致可以分為三個(gè)階段：第一階段是1984～1991年間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，7年時(shí)間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用；第二階段是1991～1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱，到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整；第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。如今海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業(yè)，并進(jìn)入了相對(duì)陌生的手機(jī)制造業(yè)和金融、保險(xiǎn)甚至醫(yī)藥行業(yè)。海爾2001宣稱總銷售收入600億元。 

　　TCL的多元化也可分為三個(gè)階段：第一階段是80年代到90年代中期的原始積累，最初做電話機(jī)并成功地通過資本重組并購殺入彩電業(yè)，初步塑造出其品牌形象；第二階段從1996-2000年的多元化擴(kuò)張階段，利用其在彩電行業(yè)的品牌積累，從彩電切入剛剛興起的手機(jī)、通訊、電工、PC領(lǐng)域；第三階段，抓住國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的整合和國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，利用OEM等形式進(jìn)軍白色家電，打造新的利潤增長點(diǎn)。TCL2001年宣稱實(shí)現(xiàn)銷售額200億元。 

　　根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的過程是這樣：集中發(fā)展核心產(chǎn)品企業(yè)—發(fā)展相關(guān)多元化經(jīng)營—不相關(guān)多元化經(jīng)營—多元化投資。而就贏利情況而言，這種梯度是由強(qiáng)到弱的。 

　　從采用集中戰(zhàn)略向多元化過度是有條件的，比如企業(yè)所在的行業(yè)是否已經(jīng)沒有增長潛力了；企業(yè)是否在所在的行業(yè)占據(jù)了相當(dāng)穩(wěn)固和非常有利的地位；是否積累了足夠的人才和資金；新進(jìn)入的行業(yè)是否有利帶動(dòng)原來的主業(yè)或者可以受到原來主業(yè)的帶動(dòng)。 

　　不管是海爾還是TCL的多元化，如果按照西方的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論框架來套的話，都有許多可圈可點(diǎn)之處，同時(shí)也存在相當(dāng)多的弊端。海爾的多元化已經(jīng)進(jìn)入了單業(yè)經(jīng)營到多業(yè)經(jīng)營的最高程度了，但也存在相當(dāng)大的陷阱。咨詢師姜汝詳曾分析指出：對(duì)于未來的海爾的多元化出路應(yīng)該將相關(guān)業(yè)務(wù)納入三個(gè)層面進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡，進(jìn)而將其納入管道式管理：1、提供利潤的核心業(yè)務(wù)(比如冰箱、電視、空調(diào)、洗衣機(jī))；2、充滿機(jī)會(huì)的新興業(yè)務(wù)(計(jì)算機(jī)、手機(jī)、家庭整體廚房)；3、創(chuàng)造未來的種子項(xiàng)目(生物制藥等)。如果海爾持續(xù)的增長有賴于在戰(zhàn)略上對(duì)這三個(gè)層面進(jìn)行合理協(xié)調(diào)的話，那么海爾就需要建立相應(yīng)的機(jī)制來完成從第一個(gè)層面到第二個(gè)層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，并注意從研發(fā)和人才資源上保持對(duì)第三個(gè)層面業(yè)務(wù)的培育。然而，從目前的程度來看，海爾在第二和第三層面上遇到了相當(dāng)大的困難，海爾電腦、海爾手機(jī)相對(duì)陷入了困境，海爾在生物制藥上的表現(xiàn)乏善可陳，近期又宣布退出剛剛進(jìn)入的鞍山證券等金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 

　　TCL的多元化之路，從目前的程度來分析，僅僅停留在多元化的第三個(gè)層面。TCL的多元化擴(kuò)張與海爾恰恰相反，他是從黑色家電向白色家電、通訊進(jìn)軍，而海爾則是從白色家電進(jìn)軍黑色家電。TCL的多元化優(yōu)勢(shì)也非常明顯：第一，新增加了其利潤增長點(diǎn)，即新業(yè)務(wù)對(duì)核心業(yè)務(wù)做出了貢獻(xiàn)。第二，完成從單一品牌形象向多元品牌形象的轉(zhuǎn)化，增加了其品牌的內(nèi)涵，從一種傳統(tǒng)的制造商向有高科技含量的品牌形象的轉(zhuǎn)換。第三，企業(yè)進(jìn)一步戰(zhàn)略重組和引進(jìn)國際戰(zhàn)略投資伙伴的成功。然而，TCL的多元化弊端也很明顯：比如說其彩電和PC的營銷模式和營銷渠道不一樣。當(dāng)時(shí)TCL才進(jìn)軍PC領(lǐng)域的時(shí)候，曾經(jīng)以為渠道共享將是未來的優(yōu)勢(shì)，然而事實(shí)證明其是錯(cuò)誤的。TCL的冰箱與洗衣機(jī)等都是OEM的產(chǎn)品，然而這些OEM部分的產(chǎn)品質(zhì)量與取材標(biāo)準(zhǔn)將是非常難以控制的，產(chǎn)品質(zhì)量不能完全保證，長此以往必然影響品牌知名度和美譽(yù)度的提升。TCL冰箱和洗衣機(jī)在市場(chǎng)上基本上是以低價(jià)位出現(xiàn)的，市場(chǎng)表現(xiàn)非常一般，消費(fèi)者的口碑并不是很好。 

<small id="rxqbe"></small>